در مطلب کوچینگ مدیران: چرا باید با همکارانتان به کافه بروید؟ دوست عزیز، پرهام کامنت زیر را گذاشته است که باعث شد فکر کنم مطلب دیگری درباره تعریف‌های اولیه مدیریت بنویسم و ذهنیت‌های پررنگی که در اینباره وجود دارد را شرح دهم.

پرهام: توی ایران خیلی از مدیران از این چنین رابطه ای سوء استفاده میکنند، فقط کافیه یک نقطه ضعف از کارمند پیدا کنند تا اون را اذیت کنند، فکر میکنم از لحاظ فرهنگی خیلی با چنین رابطه‌ای فاصله داریم، اول هم باید از مدیران و تغییر تفکر مدیران شروع بشه که خودشون را در جایگاه قدرت نبینند.
این رفتار در ایران فقط میتونه با همکاران همرده انجام بشه تا موقع کار تیمی کنار همدیگه باشن و زیرآب همدیگه را نزنند.
با این فرهنگ کاری فاجعه شرکت های ایرانی همون دوری و همکاری ( به جای دوستی ) توصیه میشه.
باید از یک جایی شروع بشه ولی این شروع رابطه بین مدیر و کارمند توی ایران شدیدا به فردی که جایگاه پایین تری داره ضربه میزنه.
توی همین دو مثالی زدی که یکی مدیر و کارشناس و یکی هیئت مدیره دو جنس متفاوت هستن که نمیشه با هم مقایسه کرد، مسلما توی هیئت مدیره به موفقیت منجر میشه ولی اون مدیر و کارشناس ( حداقل توی ایران اینجوری نشون داده ) یا باعث ضربه خوردن کارشناس میشه یا باعث حسادت سایر کارشناسان میشه.
هر وقت مدیران ما مدیران واقعی بودند و به جای منافع شخصی خودشون دنبال منافع شرکت و تیم خودشون و کار خودشون بودند میشه تازه به ایجاد این رابطه ها فکر کرد.

این کامنت را وقتی خواندم یاد یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی‌ام افتادم. فکر می‌کنم 23 سالم بود که مسئولیت یک تیم دوازده نفره در یک شرکت نسبتا بزرگ به من سپرده شد. از گرفتن این مسئولیت بسیار خوشحال بودم چون فکر می‌کردم نتیجه زحمت‌هایم را بدست آورده‌ام. در آن شرکت ساعت‌های زیادی کار می‌کردم و خیلی وقت‌ها روز تعطیل هم برای خودم نمی‌گذاشتم. افتخارم این بود که در سن کم به یک موقعیت کاری خوب رسیده‌ام. آن روزها نمی‌دانستم که زود به‌دست آوردن بعضی چیزها در زندگی نه‌تنها که مفید نیست که مضر است. با آگاهی امروزم می‌فهمم که چه اشتباهات فاحشی داشتم. بیشترین تجربه مدیریتی من تا قبل از آن موقعیت همکاری با سه‌نفر دیگر غیر از خودم بود که از دوستانم هم بودند و بسیار کم حاشیه کار می‌کردیم. هر سه آنها تازه مشغول به‌کار شده بودند و بیشتر هیجان یادگیری کار را داشتند و هنوز درگیر حاشیه‌های کار نشده بودند به همین دلیل من هم در کار سرپرستی‌ام با چالش خاصی روبرو نمی‌شدم. اما تیم که شد دوازده نفر اوضاع تغییر کرد. هشت نفر دیگر غیر از آن سه دوست اضافه شده بودند و افرادی بودند که من شناخت قبلی از آنها نداشتم. برخی از آنها هم از واحدهایی آمده بودند که قبل‌تر در کار با آنها چالش داشتیم. مشکلات من از روز اول کاری‌ام شروع شد. به‌دلیل همین تغییر و تحولات موقعیت استقرار ما در ساختمان شرکت هم تغییر کرد. همکاران قدیمی‌تر من که دوستانم هم بودند میزهای خود را در موقعیت‌هایی که مطلوب خودشان بود گذاشتند و افراد تازه وارد در مقابل همین حرکت جبهه گرفتند. واقعیت این است که در آن موقعیت نمی‌دانستم چه کنم. اصلا از قبل به این موضوع فکر هم نکرده بودم که ممکن است موقعیت نشستن آدم‌ها بشود یک چالش جدی. شخصیت فرماندهی نداشتم که با قاطعیت بخواهم یک حرف را بزنم و پای آن بایستم و ترجیح می‌دادم همه‌چیز دوستانه حل شود. دوستانه حل شدن هم بیشتر یک‌جور گفتگوی مودبانه بود که اعتراض نکنید و مرام بگذارید، بیخیال بشید و حالا میز و صندلی که این حرف‌ها رو نداره و …

در نهایت دوستان من همانجایی که دوست داشتند نشستند و آنهایی که اعتراض داشتند همین مسئله شد نطفه‌ی اختلاف‌های بعدی برایشان. رویکرد دوستانه حل کردن من بیشتر صورت مسئله را پاک کرد. اگر با تجربه امروزم به گذشته برگردم کماکان همان رویکرد دوستانه را انتخاب می‌کنم اما روندی را پیش می‌گیرم که خود همکارانم به بهترین نتیجه ممکن برسند و من کمک می‌کنم روند تصمیم‌گیریشان به‌دور از تعارض پیش برود.

بعد از گذشت سال‌ها تجربه چه در سمت مدیریتی و چه به‌عنوان معلم در این زمینه به دو پرسش ساده اما سخت رسیده‌ام که معمولا در کلاس‌هایم آنها را از شرکت‌کنندگان می‌پرسم. اول تعریف شما از مدیریت چیست؟ و دوم فکر می‌کنید چقدر زمان نیاز است تا مدیر برجسته‌ای شوید؟ معمولا هم در مواجهه با این پرسش‌های بدیهی و پیش پا افتاده، متعجب من را نگاه می‌کنند. مخصوصا اگر این گروه افرادی باشند که تازه سمت‌های مدیریتی گرفته‌اند و تجربه‌ی چندانی در این زمینه ندارند. اما پاسخ دادن به این سوال ساده ریشه‌هایی از گذشته‌ی کار در ذهن ما دارد که باید آنها را بررسی کرد.

مدیریت و فرماندهی

در بسیاری از مواقع شاهد این موضوع بوده‌ام که مدیران بر این باورند که مهم‌ترین کارشان محکم حرف زدن و فرماندهی کردن است. به‌خصوص در مدیران جوان این مسئله بیشتر دیده می‌شود. آنها حتی به کرات فریاد می‌زنند و دیگران را بازخواست می‌کنند. این موضوع البته بستگی به الگوهای پیشین مدیریتی آن فرد هم دارد. بیشترین یادگیری سبک مدیریتی ما از مدیرانی است که داشته‌ایم.

از طرفی دیگر ما در دنیای کارمان (نه فقط در ایران) هنوز تفکرات تیلوریسم را دنبال می‌کنیم. دنیای صنعتی دنیای خشن و خشکی بود که همه‌چیز در آن باید مشخص می‌بود و با کنترل بالا انجام می‌شد. اما این تفکر چیزی نیست که امروز بتوان به آن سفت و سخت چسبید. شاید هنوز بخشی از این تفکر در محیط‌های صنعتی به‌خاطر نوع کارشان قابل بکارگیری باشد. تفکر مدیریت تیلوری اما امروز با خلق و خوی نسل جدید و پیچیدگی‌های امروز کار هماهنگی ندارد. بیشترین جابه‌جایی‌های نیروی انسانی در سازمان‌ها بدلیل ارتباط مدیران و کارکنان است و نگهداشت نیروی کار یکی از فاکتورهای ارزیابی عملکرد مدیران است. با همین رویکرد مدیرانی که فرماندهی بالا دارند الزاما همیشه نمی‌توانند عملکرد موفقی هم داشته باشند یا در نهایت در شرایط خاصی می‌توانند موفق باشند.

این مدیران بیشتر تعریفشان از مدیریت سمت برتر است و نه سمت خدمت‌رسان. نگاه به مدیر به‌عنوان خدمت‌رسان و هماهنگ‌کننده نگاه تازه‌ای است که چندان در تاریخ کار دنیا ریشه ندارد وهمین تعریف نشان می‌دهد که مدیریت کار بسیار پیچیده و سختی است.

مدیریت و درک از خود

وقتی فردی از سمت کارشناسی به سمت مدیریتی ارتقاء پیدا می‌کند درکش نسبت به خودش هنوز همان کارشناس سابق است. در واقع ممکن است که سازمان آن فرد را به‌عنوان مدیر پذیرفته باشد اما از نظر روانی خود فرد هنوز تعریف‌های گذشته‌اش را با خودش دارد. دلیل این موضوع هم این است که بعد از انجام چند سال کار کارشناسی زمان قابل توجهی طول می‌کشد تا ذهن ما با شرایط جدید سازگار شود و ما تعریف‌های جدید نسبت به خود را باور کنیم. مثلا وقتی شخصی مدیر می‌شود ادبیات گفتگوی او درباره‌ی حقوق باید تغییر کند اما بسیار زیاد پیش می‌آید که مدیران جوان با همان ادبیات گذشته‌ی خود با رئیسشان صحبت می‌کنند. یا مثلا وقتی کسی مدیر می‌شود نوع گفتگو و ارتباطش با همکارانش متفاوت می‌شود. اما مدیران مختلفی را دیده‌ام که در برنامه‌های دورهمی با همکارانشان چنان خودزنی می‌کنند که جایی برای مدیریت روز کاریشان باقی نمی‌گذراند.

نوع دیگری از درک از خود برمی‌گردد به سبک کاری مدیران. مدیرانی که درک از خودشان را در موقعیت یک کارشناس می‌بینند، کماکان زیاد به جزییات می‌پردازند و فرصت رشد و ارتقاء را از همکارانشان می‌گیرند.

مدیریت و مسئولیت

دو تعریف بالا بخشی از پیش زمینه‌های ذهنی بود که در ناخودآگاه بسیاری از ما وجود دارد. اما برگردم به پرسش اولی که معمولا می‌پرسم که تعریف مدیریت چیست؟

همواره عده‌ای همان تعریف‌های کلاسیک و کتابی را بازگو می‌کنند. اما فاصله‌ی حفظ کردن یک تعریف کتابی تا زندگی کردم آن تعریف بسیار زیاد است. تعریف‌های کتابی و کلاسیک مدیریت آنقدر جذاب هست که عده‌ی زیادی موفقیت خود را در گرو رسیدن به آن موقعیت می‌دانند. کم‌کم که پاسخ‌های مدیریت چیست را بررسی می‌کنیم آن نگاه‌های ناشی از تعجب بدیهی بودن این سوال کم‌کم تغییر می‌کند و شنونده‌ها بیشتر به فکر فرو می‌روند.

مدیریت یعنی مسئولیت عده‌ای را برعهده داشتن. وقتی از مسئولیت صحبت می‌کنیم یعنی مسئولیت رشد آن افراد، موفق شدنسان، شکست خوردنشان و حال و احوالشان بر عهده‌ی مدیر است. یعنی مدیر وظیفه دارد دغدغه افراد را بشنود و مشکلات را از میان بردارد تا همکارانش بتوانند در کارشان بدرخشند. مدیر کسی است که غیر از برنامه‌ریزی و کنترل و هماهنگی به روند انجام کارها هم فکر می‌کند و سعی می‌کند مسائل را زاویه‌ای دیگر ببیند و آن نگاه را با همکارانش در میان بگذارد تا بتوانند با هم به یک تصمیم جمعی برسند. هنر مدیریت کردن، هنر برقراری ارتباط است با دیگران. مدیران موفق همواره می‌توانند ارتباط موثری را با همکارانشان برقرار کنند و همین ارتباط ضامن کیفیت کار آنها می‌شود.

مشاغلی مثل پرستاری به درستی همیشه در لیست سخت‌ترین مشاغل دنیا قرار دارد. گاهی فکر می‌کنم که مدیریت کردن هم چندان دست کمی از سختی پرستاری ندارد. اشتباه نکنید! قصد ندارم این دو شغل را تشبیه کنم. بلکه از این بابت می‌گویم مدیریت کردن سخت است میزان مسئولیت یک مدیر همواره بسیار بالاست.

مدیریت و پرورش

در بخش مدیریت و درک از خود توضیح دادم که تغییر درک از خودمان زمان می‌برد. شاید برای مدیران بتوان حدود بیست مهارت مهم را در نظر گرفت که اگر قرار باشد یک مدیر واقعی شوند نیاز است تا این بیست مهارت را کسب کنند. در برنامه‌های پرورش مدیران ما برای پرورش هر مهارت چیزی حدود دو سال زمان می‌گذاریم. یعنی یک فرد اگر خودش را در فرآیند آموزش و تجربه کردن حفظ کند 10 سال طول می‌کشد تا مدیر توانمندی شود. 10 سال بعدی هم طول می‌کشد تا تجربه مدیریت کسب و کار را به‌دست آورد و بتواند به‌عنوان مدیر ارشد یک سازمان فعالیت کند. طبیعتا این اعداد یک قانون نوشته شده نیستند اما پیام پشت این زمان این است که مدیر شدن روندی بسیار زمان‌بر است.

به‌صورت استاندارد اینطور است که استعدادهای مدیریتی در هر سازمان توسط مدیران با تجربه‌تر کشف می‌شوند و در پروسه‌ی پرورش قرار می‌گیرند. از زمانی که استعدادهای مدیریتی کشف می‌شوند آنها باید در برنامه‌‌های آموزشی مداوم قرار بگیرند، تجربه کنند، کوچ شوند تا کم‌کم بتوانند عملکرد خود را به‌عنوان مدیر ارتقاء دهند. بنابراین یکی از مسئولیت‌های دیگر مدیران این است که همواره کمک کنند استعدادها رشد کنند.

در دنیای واقعی چه اتفاقی می‌افتد؟

وقتی در حال نوشتن بخش مدیریت و پرورش بودم داشتم فکر می‌کردم که این موضوع هم خیلی کتابی و تئوری شد. در دنیای واقعی (بخصوص اگر آن دنیای واقعی محیط‌های کاری کشور ما باشد) ماجرا به‌شکل دیگری پیش می‌رود. خواستم غرولند نکنم اما نشد. واقعیت را نمی‌شود انکار کرد.

در بهترین حالت شخصی که سخت‌کوش است و کارشناس خبره‌ای است را می‌کنند سرپرست چند نفر بدون این‌که از حمایتی برای پرورش برخوردار باشد. بعد او باید از موقعیت خود دفاع کند و حقانیت خود برای مدیر شدن را باید اثبات کند پس هرکاری انجام می‌دهد که قدرت‌نمایی کند. همین هم می‌شود پاشنه آشیلش. چالش‌هایش بیشتر و اعصاب خوردی‌هایش زیاد می‌شود.

در شرایط دیگر هم که مدیریت یک امر فرمایشی است. بدون توجه به همان نیمچه استعداد عده‌ای مسئولیت می‌گیرند و شاهکارهای تصمیم‌گیری را رغم می‌زنند.  هرچقدر پست‌های مدیریتی حساس‌تر باشد شانس دیدن این سبک از مدیریت بالا می‌رود. برای این گروه‌ هم عموما ارائه تئوری‌های مدیریتی یک اتفاق از پیش شکست‌ خورده یا نهایتا یک اتفاق ویترینی است.

پس ناامید شویم؟

برگردم به کامنت پرهام که ناامیدی در پس آن پنهان بود. بله هستند مدیران زیادی که همان تعریف‌های ساده‌ی مدیریتی را نمی‌دانند و با همین ندانستن هم خودشان را اذیت می‌کنند و هم همکارانشان را. هستند مدیرانی که تعریفشان از مدیریت حکمرانی و قدرت‌نمایی است و مدیریت را موقعیتی صرفا برای شخص خودشان می‌دانند و هیچ مسئولیتی را نمی‌پذیرند. اما نمی‌شود و نباید ناامید شد.

در جلسه‌ای در یک سازمان، یک نفر از من پرسید که تضمین می‌کنید دوره‌های آموزشی شما بتواند ذهن مدیران ارشد ما را تغییر دهد؟ بلافاصله گفتم هرگز. چنین تضمینی وجود ندارد. اما می‌توانم تضمین کنم که اگر روی مدیران جوانتان سرمایه‌گذاری کنید آنوقت شانس ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان را خواهید داشت. به‌نظرم نسل جدیدی که وارد بدنه مدیریتی در شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شود، نگرشی متفاوت از گذشته را خواهد داشت. آموزش دادن این گروه و سرمایه‌گذاری روی آنها می‌تواند اثرات مثبت بسیاری برای هر سازمانی داشته باشد.

بخشی از سرمایه‌گذاری برای مدیر شدن به‌عهده خود فردی است که در موقعیت مدیریتی قرار گرفته. در واقع باید بگویم سهم عمده‌اش خواست خود فرد است. هیچ‌کس در دنیا چیزی یاد نمی‌گیرد مگر خودش بخواهد که یادبگیرد. پیشنهاد می‌کنم اگر سازمان شما سرمایه‌گذاری جدی برای پرورش شما به‌عنوان مدیر انجام نمی‌دهد، حداقل خود شما برای موفقیت خودتان این کار را انجام دهید.

پی‌نوشت: فکر می‌کنم مطلب پراکنده‌ای شد. سعی کردم منسجم بنویسم اما اینقدر نکات زیادی برای گفتن داشتم که آخرش هم باعث پراکندگی موضوع شد. در نهایت فکر کردم همین پراکنده‌گویی بهتر از چیزی نگفتن است.

Share.

About Author

4 دیدگاه

  1. پیشنهاد می‌کنم برای بخش مدیریت و درک ازخود، کتاب “تبدیل شدن به یک مدیر جدید” رو مطالعه کنید.
    یک کتاب جیبی ه که کاملا مختصر و مفید برای کارشناسانی که به مدیریت ارتقا پیدا می‌کنند مهارت‌های لازم و نحوه کسب‌شون رو توضیح داده

  2. Pingback: لینک‌های هفته (۲۴4) | گزاره‌ها

  3. من پس از مدیریت چند پروژه بزرگ و با مسولیت زیاد به این نتیجه رسیدم که یک اشتباه فاحشی که صورت می گیره این هست که مدیر ها سعی می کنند یک رقتار مشابه رو توی همه پروژه ها و افراد انجام بدهند. در صورتیکه حتی توی یک پروژه با عنوان یکسان، کارفرمای یکسان و حتی گروه یکسان بازهم پروژه شبیه پروژه قبلی نیست چه برسد یه اینکه یکی از این فاکتورها تغییر کنه.
    مدیریت افراد و پروژه ها کار پیچیده ای هست که مدیر باید از چند جهت دارا مهارت باشه که میشه در 3 گروه کلی دسته بندی کرد
    – مهارتهای متنی
    – مهارتهای رفتاری
    – مهارتهای تکنیکی
    که هر کدام طول میکشه تا شخص توی او ورزیده بشه . ولی متاسفانه تا کسی دارای مهارت فنی میشه سریع به عنوان مدیر انتخاب میشه که این مورد در سازمان های ما به کررات دیده میشه و چه بسیار مدیرانی که دارای قابلیتهای تکنیکی هستند ولی نمی توانند گروه خودشوت رو رهبری بکنند

Leave A Reply