پست مهمان علی نعمتی شهاب (+) با عنوان درسهایی از اینفوسیس (+) که به معرفی شرکت اینفوسیس هند و ارائه آن بعنوان یک الگو برای شرکتهای ایرانی پرداخته بود بحثهای زیادی به راه انداخته. پیشنهاد می کنم نظرات خوانندگان این مطلب (+) را دنبال کنید.

مجید تهرانی عزیز که برایم همیشه بعنوان یک استاد و راهنما بوده و پایه بسیاری از تفکراتم را مدیون راهنمایی های بجای او هستم دیدگاه جالبی را درباره موفقیت شرکتهای ایرانی، شرایط سیاسی و اقتصادی ایران برای رشد و نوع نگاه به آینده مطرح کرده و در انتهای آخرین دیدگاهی که نوشته اشاره کرده به شرکت عصر دانش افزار. نمی دونم چرا در این مدت به فکرم نرسیده بود که درباره عصر دانش افزار بعنوان نمونه یک شرکت ایرانی با بلندپروازی های خاص خودش و شکست سنگینش مطلبی را بنویسم.

اما این مطلب را دنبال کنید فکر می کنم این داستان برای خیلی ها جالب توجه باشد.

سال 80 وقتی در یک شرکت کوچک 14-15 نفره کار می کردم درست در طبقه بالای سالنی که غرفه کوچک و خالی شرکت ما قرار داشت با غرفه بزرگ شرکتی با نام اختصاری ADA برخورد کردم که تمام نفرات حاضر در آن غرفه با ترکیب لباس نارنجی و سفید و بسیار تاثیرگذار (برای آن زمان) به مراجعه کنندگان پاسخ می دادند. در کنار غرفه سمینارهایی درباره ORACLE برگزار می شد و من بعنوان یک تازه کار هیجان کار کردن در این شرکت را داشتم. شاید کمتر از یکسال شرایطی پیش آمد که در این شرکت مشغول بکار شدم و آن رویا حقیقی شده بود.

شرکت در زمانی که من وارد آن شدم نزدیک 200 نفر پرسنل داشت و تا سال 83 این تعداد به چیزی حدود 550نفر (اگر اشتباه نکنم) رسید و بعد مثل یک حباب که بترکد همه چیز از بین رفت. در طول زمان کار در شرکت، هر روز اخبار و اتفاقات جالبی می افتاد. خرید یک شرکت فعال در زمینه IT در فرانسه. قرارداد همکاری با آلکاتل. طرح ویزای الکترونیکی و اتصال تمام سفارتخانه های ایران به یک شبکه. طرح شهر الکترونیک، دولت الکترونیک و انواع و اقسام پروژه های ملی. حتی خوب بخاطر دارم که کارشناسانی از شرکت Wipro هند که جزو قویترین شرکتهای مشاوره در هند و دارای اعتبار بین المللی است به شرکت آمدند و به همراه مدیران شرکت به وزارت امور خارجه رفتیم تا دموی محصول  ERP شرکت Wipro را که فکر می کنم در دولت هند بکارگرفته شده بود به آقای خرازی وزیر وقت امور خارجه ارائه نماییم. در خبرنامه داخلی شرکت تصویر مدیرعامل در کنار رئیس جمهور و شخصیتهای شناخته شده منتشر میشد. دفتر دوبی شرکت با قدرت کار خود را انجام می داد و قرار بود دفتر هند هم راه اندازی شود.

این حباب هرچقدر بزرگتر می شد ساز و کار اداره آن به شکلی سنتی  و تقریبا بدون نظم به کار خود ادامه می داد تا مدیران شرکت تصمیم به راه اندازی پروژه تغییر (Change) با نام پروژه 90 روز گرفتند. برای این کار سه یا چهار نفر از اساتید ایرانی هاروارد و شخصی که معاون تکنولوژی سیسکو بود و اتفاقا ایرانی بود (اسامی را درست بخاطر ندارم) برای اجرای این پروژه و همانند سازی ADA با شرکتهایی مثل سیسکو و مدلهای موفق سیلیکون ولی به ایران دعوت شدند. سمینارها شروع شد و بنا بر این بود که برای کل پرسنل شرکت، تغییر به یک فرهنگ تبدیل شود تا افراد با خروج از شرایط امن خود ویژگیهای کار در محیط جدید را بپذیرند. نفرات دعوت شده با افراد و گروه های مختلف بحث و گفتگو می کردند و مصاحبه هایی را انجام می دادند تا به یک طرح برای شرکت برسند. بعد از 90 روز شرکت که تا آن زمان پستهای سازمانی با عنوان معاونت نداشت دارای چند پست معاونت شد و ساختار درختی آن کامل تغییر کرد. از دید پرسنل تغییر ساختار درختی مترادف شد با تغییر فیزیکی مکان کار و کار با روسای جدید و بعضا ناشناخته در شرکت. (در آن زمان فکر می کنم پرسنل در 5 ساختمان مستقر بودند) و این اتفاق بلافاصله بعد از تصویب ساختار سازمانی جدید رخ داد. این ماجرای جابجاییهای اجباری تقریبا باعث شد تا خیلی ها انرژی سمینارهای هماهنگی برای پروژه تغییر را فراموش کنند (از جمله خود من) و دچار یک بهم ریختگی کاری شوند. در این بین ماکت یک ساختمان عجیب و غریب که قرار بود بزرگترین ساختمان فناوری اطلاعات خاور میانه در پارک فناوری پردیس باشد هم در دفتر مدیرعامل خودنمایی می کرد. ساختمانی که اگر هم اکنون از تهران به سمت رودهن حرکت کنید و به پارک فناوری پردیس برسید اسکلت بیضی شکل و نیمه کاره آن را مشاهده خواهید کرد.

پایان پروژه 90 روز آغاز مشکلات بود. یک مدل آمریکایی در یک شرکت که عموم فعالیتهایش بر اساس ارتباطات و حرکتهای سیاسی شکل گرفته بود، به اصطلاح Collapse کرد. بعد از تغییرات شرکت در پرداختهای خود دچار مشکل جدید شد. روابط عمومی شرکت سعی در آرام کردن و ارائه توضیح های قانع کننده به پرسنل بود و افراد  هم انگیزه کار را از دست داده بودند. افرادی که با چشم انداز پیشرفت و کار در بزرگترین شرکت فناوری اطلاعات حداقل خاور میانه وارد این شرکت شده بودند.

بالاخره حباب ترکید و از شرکت 550 نفره جز چند نفر و یک ساختمان خاک گرفته و خاطره ای برای ما دوستان عصردانشی که بهترین روزهای کاریمان را تجربه کردیم باقی نماند. روزهایی که در کنار سختیهایش بهترین تجربه های کاری را داشتیم. بعدها شنیدم که یکی از مشاوران پروژه 90 روز از طریق ویدئو کنفرانس در سمینار مدیریت ایران سخنرانی می کرده و ماجرای ADA را تعریف کرده و گفته:

ما با شرکتی روبرو بودیم که ادعا می کرد تب دارد در حالی که سرطان داشت.

پی نوشت:

شاید این مطلب کمی احساسی شد. در هر صورت به مدت 3 سال، جذابترین دوره کاریم را تجربه کردم. در این مطلب قصد نداشتم که دلایل این شکست را آسیب شناسی کنم اما سعی کردم مهمترین وقایع که باعث شکست این شرکت شد را بازگو کنم. بدون شک همکارانی از گذشته هستند که ممکن است این مطلب را بخوانند و نظراتی داشته باشند.

در دومطلب آینده نگاهی عمیق تر به دلایل شکست خواهم داشت و نظرات خوانندگان را هم تحلیل خواهم کرد.

Share.

About Author

46 دیدگاه

  1. سلام. دستتون درد نكنه بابت اين مطلب ولي فك كنم اطلاعاتي كه درباره ي اين شركت و شكست نهاييش قرار دادين يكم كم باشه حداقل من كه كاملا در جريان نيوفتادم 🙁
    اما در مجموع برام جالب بود كه يه همچين شركتي با اين همه توفيقي كه اشاره كرديد بهش به خاطر يه اشتباه (اينكه قبل از اجراي اين تغيير كارشناسي نكرده بود) به سادگي از هم ميپاشه.
    موفق باشيد.

  2. سلام وب جالب با مطالب جالبی دارید
    اگه با تبادل لینک موافقید خبرم کنید.
    درضمن شرمندم از اینکه در قسمت دیدگاه ها تبادل لینک رو مطرح کردم چون ایمیل زدم جوابی دریافت نکردم اینجا مطرح کردم
    فعلا بای
    موفق باشید

  3. تحلیل جالبی بود، همیشه بر مبنی داده ای که از بیرون از عصر دانش افزار داشتم، آن را به عنوان یک نمونه کامل از شکست شرکت های بزرگی که به صورت حبابی و به سرعت بزرگ شده اند مثال می زدم، اما نوشته شما داده های کاملتری در اختیار من قرار داد، امیدوام مدیران سابق این شرکت را با این نوشته نرنجانیده باشید …
    همین!

  4. مطلب جالبی بود. من در جریان اتفاقات عصردانش افزار بودم حتی اون پروژه وزارت امورخارجه که گفتید را بعدها یکی از دوستان من گرفت و به سرانجام رسوند و… چیزی که ما باید بدونیم اینه که شرکت ها هم مثل انسانها به دنیا میان بزرگ میشن / مریض میشن… پیر میشن و نهایتا میمیرن ولی اینکه چرا سابقه ثبت یک شرکت مثل فابرکاستل به زمان جنگهای صلیبی برمیگرده و ما در ایران کمتر پیدا میشه که یک شرکت با سابقه بیش از 100 سال ببینیم خودش یک سوال هست که البته همش هم تقصیر صاحبان شرکت ها نیست به نظرم و برمیگرده به مسائل جهان سومی کشور ما.
    موفق باشید.

  5. @رضا شیرازی مسئله ادامه دار نبودن کسب و کارها در ایران شاید یک ریشه تاریخی داشته باشه و بر اساس یک الگوی کاری در تاریخ شکل گرفته باشه. اصولا برعکس جاهای دیگه دنیا که کسب و کارهای موفق بر اساس تولید و فروش محصول شکل میگیره در ایران این الگو بر اساس دلالی جلو میره. و بطور یقین دلالی طول عمر بسیار کمی داره و به اصطلاح یک کار فصلی است. مجموعه های تولیدی که قدمت دارند یا رستوران هستند (مثلا نایب) یا بستی فروشی. کارخانه های بافندگی قدیمی بعنوان مثال از بین رفته اند و بسیاری از تولیدیهای دیگر.

  6. @امیر مهرانی
    دلیل ناراحتی را از بیان مشکل انها نمی دانستم که وضعیت عصر دانش افزار و مدیران آن را تقریبا تمام صنف می دانند، بلکه دلیل رنجیدن را از افشای مطالب شاید محرمانه داخلی آنجا می دانستم که شاید کسی خارج از آن شرکت نمی دانست. شاید…
    همین!

  7. به نظرم چیزی که تعریف کردید خیلی آشناست: پروژه‌ی تغییر نسبتاً عجولانه‌ای که در یک شرکت نسبتاً بزرگ شکست می خورد. فکر کنم از این موارد در مورد شرکت‌های خارجی زیاد خوانده ام (ادبیات فناوری اطلاعات و مدیریت پر است از شکستهای اینگونه، مثلاً دو سوم پروژه‌های BPR و پروژه‌های ERP که مستلزم تغییرات وسیع در سازمان هستند شکست می‌خورند و خیلی اوقات منجر به فروپاشی شرکت می‌شوند). می‌خواهم بگویم که ظاهراً این شکست چیزی خاص ایران و شرایط ایران نداشته و دلیلی ندارد که فکر کنیم هیچ شرکت ایرانی دیگری در این راه موفق نخواهد شد.

    ولی برایم جالب بود که چنین تلاشی به صورت سازمان‌یافته در ایران هم وجود داشته است و از خواندن این پست لذت بردم. اگر امکانش باشد توضیحی مفصل‌تر و علمی‌تر در مورد این پروژه بدهید بی‌نهایت مفید خواهد بود. ما نیاز به خواندن موردهای متعددی از این دست داریم که در مورد شرکت‌های ایرانی باشند، خیلی چیزها می‌شود از این موردها یاد گرفت.

  8. البته متوجه هستم که نمی‌توانید مسائل خصوصی را افشا کنید. منظورم از توضیح مفصل‌تر این بود که مثلاً مقاله‌ای از مشاوران این پروژه یا متن همان سخنرانی‌ای که بهش اشاره کردید اگر بگذارید خیلی ارزش دارد.

  9. امیر عزیز دست رو دل خیلی ها از جمله من گذاشتی. یک نکته که بد نیست اشاره بشه اینه که پروژه دگردیسی سازمانی قرار بود در 90 روز توسط آقایان دکتر بهنام تبریزی استاد دانشگاه استنفورد (در FB می تونین جزو دوستان من وی رو بیابید)، شهرام تبریزی و مهندس کاشانی انجام بشه ولی وقتی دیدند بقول شما چقدر اوضاع مریض وخیم و سرطانیه ظرف مدت 75 روز ماجرا رو ختم کردند و …
    غیر از پرسنلی که واقعا ً تو دردسر افتادند و شرمنده خیلی از اطرافیانشون شدند، شرکای مدیرعامل هم در دوبی تو دردسر بسیار بدی افتادند و زندانی شدند و به قید ضمانت وقتی بیرون آمدند از کعبه آمال و مدینه فاضله عصر دانش فرار کردند و بصورت مجعول به زندگی مبهم خود ادامه دادند. در زمانیکه خود من تنها آرزویم نجات آقای منتصری از بحران بود و حتی یادم رفته بود کفگیر خودم به ته دیگ سائیده، داشتم با کمک مهدی فاتحی، همسر آقای منتصری و تعدادی از پرسنل زحمتکش دیگر تلاش می کردیم بدهی بچه ها و کارفرما ها رو با پادرمیانی و خریدن وقت بپردازیم. در حالیکه آقای مدیرعامل می تونست ساختمان پردیس رو بفروشه یا دست از خرید ساختمانهای جدید برداره، سرمایه گزاری در کپسولهای سوخت و احداث خط دوم آبرسانی زرینه رود به تبریز رو فراموش کنه، دست از هزینه های سرسام آور انتخابات ریاست جمهوری برداره و مشکل مالی پرسنل رو حل کنه تا از حداقل حمایت داخلی بهره ببره، ایشان با افتخار فرمودند که حاضر نیستند آینده رو بخاطر عده ای طلبکار معاوضه کنند. وقتی به تاریخ نگاه کنیم آدمهای زیادی خواهیم دید که بخاطر جاه طلبی سیری ناپذیر خود با زندگی بسیاری بازی کردند. اون حتی به همکلاسیهای وفادارش مثل من، رضا گیتی، رامین هنرور و خیلی های دیگر هم رحم نکرد چه برسه به دیگران. افسوس از زمانیکه صرف جنگ بیهوده برای جاه طلبی آدمی گذاشتیم که جز عقب راندن و به یغما بردن انرژی و سرمایه هامون و کثیف کردن رزومه های کاریمون بهره ای نداشت. شرمندگی ماند وبس…

  10. @محمد بله این مدلها در تمام دنیا وجود دارد و دلایل شکست هم بسیار متعدد است. من هم این مثال را بعنوان یک نمونه مطرح کردم و اصلا نگفتم که چون ایرانی بوده این اتفاق افتاده. در هر صورت در کنار مدلهای خارجی بد نیست با ایرانی ها هم آشنا بشیم.

  11. @امیر مهرانی من احساس کردم آقای مجید تهرانی در آن نظر ذیل مطلب اینفوسیس که مثال از شرکت عصر دانش افزار زدند، تلویحاً منظورشون این بود که به خاطر شرایط خاص ایران این بلا سر آن شرکت آمده است. شاید هم اشتباه می‌کنم.
    به هر حال ممنون. امیدوارم شما و سایر کسانی که رسانه و وبلاگ دارند از این Case Study‌های ایرانی باز هم منتشر کنید، واقعاً آموزنده هستند.

  12. اول تشکر میکنم از این پست جناب مهرانی و تشکر ويژه از دوستانی که برای این مطلب کامنت گذاشتند.
    وقتی از گودر خود پست رو خواندم ناخودآگاه یا مهندسی مجدد یا همان BPR افتادم که محمد عزیز به درستی اشاره کرده اند که در اکثر مواقع به شکست میخورد. وقتی سراغ ویکی پدیا رفتم اولین چیزی که در نقد مهندسی مجدد نوشته شده به نظرم گویای حال این پروژه باشد:
    It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organization
    وقتی توضیحات دوست دیگرمان شهاب محوی را خواندم زوایای این مسئله بیشتر آشکار شد و نشان دادند که تغییر تفکر لازمه مهندسی مجدد در سازمانها هست.

    مسئله در رشد شرکت های بزرگ در ایران وجود دارد که به نظرم در این نوشته خیلی کوتاه با عنوان دلالی از روی آن گذشته شده و لازم است بیشتر روی این مسئله نوشته شود. پروژه های بزرگ آی تی چگونه واگذار میشوند؟ واگذاری هر یک از پروژه های بزرگ به تنهایی میتواند تعداد کارمندان یک شرکت را به عددهای نجومی ذکر شده در این پست برساند. اگر شرکت ها براساس توانایی های خود رشد میکردند آیا باز هم حباب ها را شاهد خواهیم بود؟

    امیر مهرانی عزیز از نوشته هایت ممنونم. همیشه نوشته هایت را دنبال میکنم و استفاده میکنم
    موفق و پایدار باشی و شاهد پست های اینجنی بیشتری از شما باشیم

  13. سلام
    اولین بار است که من اینجا نظر میدم.
    من در تبریز در شرکتی بودم که نماینده adsl عصر دانش افزار بود.من هم هن نابسامانی ها رو در تبریز احساس کردم یه هم ریختگی انچنان شده بود که معلوم نبود کی به کی یه روز یه یوزر باز می شود نیم ساعت دیگه یکی دیگه دستور بستن ان را میداد ما می موندیم با کلی مشکل اینجاجوری شده بود اعتبار شرکت ما کاملا رفته بود زیر سئوال .داشت روی شرکت ما هم عصر میذاشت.اگه درایت مدیریت شرکت نبود صدماته جبران ناپذیری می خوردیم.الانه هم وقتی میرم مخابرات تجهیزات شرکت عصردانش می بینم و افسوس انهمه دردسر برای نصب تجهیزات می خورم .انصافا خانم تهرانی خیلی زحمت کشیده بودند .حیف شد یه تصمیم اشتباهچه بلای سر شرکت به ان بزرگی اورد.

  14. آقای مهرانی، خیلی خوب می‌شود اگر بحث را ادامه دهید و مثلاً عوامل شکست این پروژه‌ی تغییر رو از بین عواملی که جاهای مختلف گفته شده شناسایی کنید یا اصلاً تحلیل خودتان را ارائه دهید. مثلاً کدام یک از عوامل ذکر شده در اینجاها فکر می‌کنید نقش داشته است:
    http://www.managingchange.com/bpr/bprcult/a1hammer.htm
    https://www.msu.edu/course/prr/371/Odd%20and%20Ends%20References/Change%20Failures.html
    http://www.lindaedgecombe.com/Organizational-change-failure.php
    http://www.trainingpressreleases.com/newsstory.asp?NewsID=4177
    http://www.robinsonleadership.com/learning/change-initiatives.php
    http://www.strategies-for-managing-change.com/failure.html

    برداشت من از ارسال شما و نظرات دوستان این است که علل شکست اینها بوده: مدیریت عصر دانش‌افزار عجله به خرج داد، سخت بودن تغییر را دست کم گرفت، به اندازه‌ی کافی کارکنان شرکت را درگیر و علاقمند نکرد، و سعی کرد ناگهانی تغییر ایجاد کند.

  15. اولش خوشحال شدم که شرکت هایی با این برنامه و هدف جهانی شدن دارن تو ایران فعالیت می کنن.اما از اینکه بخاطر اینکه تغییر ساختارش شکست خورد ناراحت شدم و دلم براشون سوخت.
    آخرش هم که دیگه داشتم دیوونه می شدم وقتی اون نامرد رفت اونور و گفت ما با سرطانی ها سروکار داشتیم.(در صورتی که دانش افزار فقط می خواست ساختار مدیریتیش رو بهبود بده)
    ممنون از این نوشته عبرت انگیز

  16. مرسی امیر، امیدوارم با نظریات همه دوستان و همکاران از این موضوع بشه یه پرونده خوب جمع کرد.

    اولین نکته ای که می خوام بگم اینه که در مطلبت شروع مشکلات شرکت رو در آغاز پروژه 90 روز و بعد از اون دونسته بودی در صورتیکه فکر می کنم از ابتدای تابستان سال 83 مشکلات شرکت اعم از مالی و غیره کم کم شروع شده بود.
    سرمایه گذاری سنگینی که بر روی جند پروژه نظیر adsL و و … انجام شد شروع اولیه مشکلات بود که در این زمینه امیدوارم مدیران مجموعه تمایل به اظهار نظر داشته باشند.

  17. سلام امیر جان.

    خیلی‌ مطلب جالبی‌ بود. من لازم میدونم چند نکته دیگه هم به موارد گفته شده توسط شما و سایر دوستان اضافه کنم. لیست خدمات قابل ارائه شرکت عصر دانش افزار تقریبا به صورت روزانه تغییر میکرد. ولی‌ شرکت هنوز برای این حجم جدید خدمات تجهیز نشده بود. مثلا یک روز قول نرم افزاری به یک مشتری داده میشد و اولویت ۱ داشت اما فردای همان روز توسط پروژهٔ نیمه تمام دیگری به اولویت ۳-۴ تبدیل میشد. این عدم ثبات در خدمات باعث پائین آمدن کیفیت کار و نیز سرخوردگی نیروهای پروژه‌ها میشد که به تدریج به صورت ۱ عادت خطرناک سازمانی در لایه‌های کارشناسی تبدیل شده بود. به طوریکه پروژه‌های بسیاری کلید خورده اما هیچ گاه به پایان نمیرسید. بلند پروازی‌های مدیران ارشد سازمان باعث اتلاف سرمایه و کاهش اعتماد مشتریان/کارمندان شده بود. طبیعتأ در چنین محیطی‌ لایه‌های مدیریت اجرایی مجبور به رویارویی با حجم عظیمی‌ از مسائل درون سازمانی بودند که دیگر مجالی برای پیشبرد پروژه‌ها باقی‌ نمیگذاشت. این فرایند زنجیر وار به شدت روی کیفیت کار و رضایت کارمندان/مشتریان اثر گذاشت. شاید اگر شرکت تلاش خودشو روی به سر انجام رسوندن پروژه‌های جاری می‌گذاشت تا بلند پروازیهای بیجا، هنوز خیلی‌ از ما اونجا مشغول به کار بودیم. و متأسفانه مدیریت زمانی‌ به این نکته پی‌ برد که دیگه خیلی‌ دیر شده بود و تلاش پزشکان و شیمی‌ درمانی ۹۰ روزه مشاوران درمانی به همراه نداشت.

  18. مطلب جالبی بود. ممنون. ولی من هنوز دلیل شکست رو متوجه نشدم. یکی از همکارانم که قبلا اونجا بود می گفت با مخابرات به مشکل خوردن. خوشحال میشم اگه علل شکست رو لیست کنین. و منتظر تحلیل عمیق تر:(

  19. عارضه‌يابي شكست داراي چارچوب‌هاي متعددي است كه اگر كسي به صورت تخصصي بخواهد با اين ابزارها آشنا شود ميتواند بسياري از آنها را در اين ليست (http://www.npd-solutions.com/bok.html) پيدا كند. من شخصا استفاده از تولكيت عارضه يابي كسب وكار بانك جهاني را ترجيح مي دهم (http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/AttachmentsByTitle/BEEGood+Practices+for+Business+Inspection/$FILE/Bus+Inspect+Book.pdf) كه اين اجراي اين تولكيت مستلزم همكاري خود شركت عصر دانش‌افزار براي در اختيار قراردادن اسناد است.
    لذا در حال حاضربيشك اگر بخواهيم حرفهايي كه در مورد عصر دانش‌افزار ميزنيم از حوزه حدس و گمان و تحليل از منظر و ديدگا‌ه‌هاي شخصي فراتر برود بايد از خود آقاي مهندس منتصري خواهش كنيم كه اطلاعاتي را در حوزه‌هاي بازار، مالي و اعتباري، سرمايه‌انساني ، رقبا و قراردادها در اختيار ما قراردهند تا بتوانيم بر اساس يك متدولوژي علمي عارضه‌يابي ، دلايل شكست را مشخص نمائيم.
    لذا صحبتهاي من نيز در حد ديدگاه‌هاي شخصي است و پديده‌اي را كه توصيف مي‌كنم مدلي است كه از تحليل و مشاهدات خودم بدست آوردم و مطلبي نيست كه در يك چارچوب علمي تااين لحظه مدون شده باشد. شايد اگر توفيقي بود درآينده آن را مدون و علمي كنم. اصل ايده يك جمله ساده است:افت ايمني شركت با ضعف در ايمني اقتصاد يعني انحلال.
    1- گزاره اول : شكست يك كسب و كار مانند يك بيماري پنهان است، همواره در حال حمله به ماست و در مرحله اول بايد سيستم ايمني شركت جلوي آن را بگيرد.مشكلات با اثر دومينو پخش مي شوند درست مانند مصيبت‌هاي فيلم‌هاي هندي.
    مراد از سيستم ايمني شركت يعني تطبيق مداوم چهار محور زير با راهبردهاي شركت(بر اساس مدلي مثلاً مانند Balanced Scorecard) و تطبيق پروژه ها با راهبرد ها (بر اساس مدلي مثلاً مانند QSM+Strategies)
    • Financial;
    • Customer;
    • Internal Processes;
    • Innovation and Learning;
    دوستاني كه تجربه كار در عصر دانش افزار داشته اند و يا تجربه ايجاد وتوسعه يك شركت رادارند به خوبي لمس كرده‌اند كه اثر دومينو در نشر و انتقال يك مشكل از هر يك از چهار حوزه فوق به ساير حوزه‌ها به خوبي وجود داشته و عمل ميكند.
    همكاران عصر دانش افزار يادشان هست كه چگونه مشكلات از يك حوزه به حوزه ديگر منتقل مي شدند.به عنوان مثال:
    در حوزه مالي، شركت زماني كه به بحرانهاي مالي مي رسيد چاره‌اي جز قيمت شكني و رقابت هاي حذف‌كننده ساير رقبا و تحريك آنها براي تلافي و كم كردن حاشيه سود نداشت. در واقع supplier ها و يا فرايند طراحي خدمات نبودند كه اين قيمت‌شكني را تحمل مي‌كردند بلكه حاشيه سود شركت بود كه با وجود درگيري منابع سرمايه اي سود كافي را از فعاليتها به دست نمي آورد و كاهش مي‌يافت.مديريت مالي مقتدري وجود نداشت برعكس حسابداري اميني وجود داشت كه به جز برخي از افراد وفادار و زحمت كش اصلي ها با چك اول امانت‌داري را نيز عدم افشاي اطلاعات فراموش كردند.
    در حوزه مشتريان، نظارت و پايش خوبي براي حفظ و نگهداشت همين مشترياني كه با اين قيمتهاي استثنائي يك پيمانكار پر انگيزه رايافته بودند وجود نداشت. دوستان فراموش نكرده اند كه درهمان نمايشگاهي كه آقاي مهندس مهراني نژاد اشاره فرمودند پس از ورود اطلاعات مراجعه كنندگان به سيستم‌ها ديگرنه از اطلاعات مشتريان خبري شد (ظاهرا به علت باگ نرم افزار جمع آوري اطلاعات مشتريان) نه از برگه هاي كاغذي (ظاهرا به اميد سيستم) و نمايشگاه فقط شد يك كارگاه دشمن تراشي. براي حاسدان. مي دانيد كه حسود كسي است كه آرزوي داشتن چيزي كه مال شخص ديگري است را داشته باشد. اين را بگذاريد در كنار مدل پنج عاملي پورتر (http://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_5_forces) ببينيد رقبا در دوران ضعف با مشتريان و نيروي انساني يك شركت چه خواهند كرد.
    در حوزه فرايندهاي داخلي و آموزش و نوآوري و تحقيق و توسعه هم كافيست اشاره كنم به آنكه عليرغم سرمايه گذاري عميق و تلاش آقايان صفار و اميري، خدمات بخش عظيمي از شركت كه حامل دانش توليد نرم‌افزار بود براي تخفيف يا بونوس پروژه‌هاي شبكه و تجهزات به مشتري ارائه مي‌شد. اين كار به علت حل مشكلات نارضايتي مشتريان و يا بازاريابي انجام مي شد و البته ريشه در مشكلات مالي داشت و اثر آن هم تشديد مشكلات مالي بود. حال آن آموزش‌ها و سرمايه‌گذاري بر نيروي انساني هم اثر عكس دارد. دوستان قديمي توهين يكي از افرادكليدي يك پروژه ميلياردي را به بستگان درجه اول يكي از اعضاي هيئت مديره را به ياد دارند كه چاره اي جز فروخوردن غضب و سكوت در برابر اين رفتار غير حرفه اي در شركت، راهكار عاجل ديگري براي مديرانش وجود نداشت.
    تا اينجا مشكل طبيعي است ما از يك تعداد مهندس با انگيزه انتظار نداريم كه مانند مديران حرفهاي كار كنند انتظار داريم كه بفهمند مشكل دارند و فهميدند. ورود پروفسور نبيل بايدون براي حل مشكلات مالي ويا ورود آقاياني كه از استنفورد آمدند براي اصلاح فرايندها و سازماندهي پيرامون راهبردها نشانه‌اي از اين درك مديران آن موقع از جهل خود بود. اما حالا كه سيستم ايمني شركت ضعيف است و بيمار شده وظيفه يك سيستم فراتر است كه ازكسب وكار مراقبت كند.
    2- گزاره دوم : چنانچه ايمني شركت نتوانست مشكلات را در موقع خود حل و فصل كند بايد ايمني اقتصادي جامعه به كمك كسب وكار بشتابد.
    پس ازناتواني سيستم ايمني شركت بايد سيستم ايمني اقتصادي جامعه به داد كسب وكار برسد. كه عدم وجود اين سيستم عملاً آن شركت موفق را تبديل به يك حباب كرد. اصل بحث من اين بود كه اين سيستم ايمني از اولي مهمتر است. در زير كاركرد اين سيستم را شرح مي دهم:
    الف- تسهيل خدمات مالي
    اولين نقش در عادلانه بودن ارائه خدمات مالي به كارآفرينان، تبديل ميكرو ارگان ها به SME است. اين اولين وظيف يك دولت است كه باايجاد entrepreneurial finance و trade finance ، SME هارا افزايش دهد. براي درك بيشتر اين پديده حتما زحمت مطالعه سندرم ميانه مفقود را از سايت مدرسه امور حاكميت كندي در دانشگاه هاروارد را به خود بدهيد (http://www.hks.harvard.edu/centers/cid/programs/entrepreneurial-finance-lab/the-missing-middle)
    بهعبارت ديگرامروزه كسي در مورد نقش تسهيل finance در توسعه اقتصاد توسط بخش خصوصي شكي ندارد، :
    http://www.brookings.edu/papers/2007/03development_de_ferranti.aspx
    http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VCY-4K9C5BP-1&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=bc35610c4e7ca9a980717e26eda04cca

    نه تنهاچنين تسهيلاتي به شركت ارائه نشد كه حتي براي ايران خودرو هم بايد با پا درمياني رهبر و رئيس جمهور چنين تسهيلاتي را دريافت كرد.
    اساسا دور زدن همين سيستم فاسد بانكي براي كسب منابع مالي لازم براي توسعه مشكلات امنيتي منجر به فرو پاشي شركت را درست كرد.
    ب – خدمات حمايتي قانوني
    دوستان همكار من كه از عدم دريافت حقوق خود نا اميد شدند و يا انتظاراتشان براي دريافت عادلانه منافع جمعي محقق نشد چه كردند؟ من اين بخش را باز نمي كنم ولي همين قدر ميگويم كه در وزارت كار حكم كارفرما از قبل صادر شده است: كارفرما محكوم! در تامين اجتماعي حكم كارفرما از قبل حاضر شده است: كارفرما محكوم است!. در تشكيلات قضايي هم حكم كارفرماي شاكي از مديرانش معلوم است: كارفرما ول معطل است! در تشكيلات قضايي حكم پيمانكار شاكي از كارفرماي دولتي نيز مشخص است: پيمانكار شاكي…خل است!در امور مالياتي هم از پيش حكم شركت ها مشخص است: شركت دزد است! در تشكيلات امنيتي هم حكم مشخص است:………………………….
    شماببينيد دربحران مالي اخير چه كمكهايي كه به شركتهاي ورشكسته از وام بلاعوض تا خريد وتملك شركت كه توسط دولت ها انجام نشد. (http://en.wikipedia.org/wiki/Financial_crisis_of_2007%E2%80%932010#Responses_to_financial_crisis)
    ما عكس اين كمك ها را هر هشت سال يكبار در آغاز جابجايي قدرت بين دولتها شاهد هستيم.
    دوستان از اينكه به علت كمبود وقت مراجع را ساماندهي نكردم يا در تشريح مطالب كم فروشي كردم پوزش مي خواهم اما هدف بيان اين نكته بود كه محيط نيز در توفيق كسب وكار اهميت دارد و اگر يك كسب وكار ايمني كافي نداشته باشد ايمني اقتصادي ميتواند نجاتش دهد. براي تفكر بيشتر از خود يك سوال بپرسيد:
    اگر دو دانشجوي مثلا دانشگاه صنعتي شريف بهترين معماري را براي نوشتن يك search engine در زماني كه روي تز فوق ليسانس خود كار ميكردند پيدا مي كردند آيا مي توانستند شركتي مانند google بسازند؟ چه زيرساختها وفرايندهايي اين دو دانشجو را تبديل به Brin (http://en.wikipedia.org/wiki/Larry_Page) و Page(http://en.wikipedia.org/wiki/Sergey_Brin) مي كند؟
    آيا آنها الان داشتند از سر كلاس تدريس خود از دانشگاه تهران با افتخار به اينكه هيئت علمي شده اند با پژوي 405 خود بر مي گشتند تا در مورد اقساط آپارتمان خود راهكاري پيدا كنند؟ يا هريك يازده ميليارددلارثروت شخصي داشتند؟
    من زماني ازاين شركت جدا شدم كه شركت در اوج قدرت بودو كسي خواب آن را هم نميديد كه شركت يكباره با چنين بحران عظيمي مواجه شود. با آقايان مهندس منتصري و اميري هم در روش اختلاف سليقه بسيار عميقي داشتم و زمينه ساز خروج من نيز تفاوت سبك كاري من با برخي از همكاران بود وليكن ياد اين كارآفرين برجسته و همكاران خود را عليرغم همه اختلاف سليقه ها به عنوان كارآفرينان برتر گرامي ميدارم و ضمن آرزوي شكوفايي مجددشان به اينكه زماني در آن شركت فعاليت مي كردم مفتخر هستم. اميدوارم همكاران قبلي كه ماشا الله از دانشگاههاي معتبر مدارك علمي مديريتي هم علاوه بر مدارك مهندسي خود دريافت كرده اند تحليل هاي خود را براي پربار شدن اين مطالعه موردي خودماني ارائه دهند.

  20. مرسی،خیلی مطلب جالب و به درد خوری بود ولی من آخرش نفهمیدم که چی باعث شکست شد!!؟پروژه تغییر یا مسائل دیگر مثل مالی؟
    به نظرم اگه آخرش به detail تر بررسی می شد بهتر بود!

  21. @madjidt از کامنت پربار شما استفاده بردم. همگی می‌دانیم که یکی از مشکلات اصلی اقتصاد ایران سختی کسب و کار است. در چنین شرایطی کارآفرینان ایرانی باید این را به عنوان یک واقعیت بپذیرند و با ترتیباتی، نگذارند کار به سیستم ایمنی جامعه برسد. پیش‌فرض‌ها و عملکرد کارآفرینان و مدیران ما باید متفاوت از گوگل باشد چرا که شرایط محیطی ما متفاوت است. ما باید روشهای مدیریتی متناسب با محیط خودمان را با الهام از کشورهای دیگر، به خصوص کشورهای مشابه به وجود بیاوریم. نمونه‌های موفق موجود در ایران نشان می‌دهد که این کار ممکن است (هرچند شاید نه در حد گوگل یا اینفوسیس، البته فعلاً). تجربیات موفقیت‌ها و شکست‌های شرکت‌های ایرانی می‌تواند حکم طلا را در این راه داشته باشد و باید آن‌ها را پیدا کرد و بازتاب داد.
    حتی می‌توان به ترتیباتی فکر کرد که شرایط کسب و کار را در ایران از طریق ارتباط سازمان‌یافته با مسؤولان دولتی و نمایندگان مجلس بهبود داد. ما باید درخواست برای بهبود فضای کسب و کار را به فضای عمومی جامعه و رسانه‌ها بیاوریم و آن را به یک دغدغه‌ی عمومی تبدیل کنیم چرا که در حال حاضر این امر دغدغه نیست و بنابراین فشار کافی روی مسؤولان برای بهبود وجود ندارد. غصه خوردن و دیگران را ناامید کردن دردی را دوا نمی‌کند.

  22. محمد عزيز از اينكه با ورود به شاخص،‌كمي بحث را از حالت كيفي به كمي متمايل كرديد سپاسگذارم. ابتدا با توجه بههمان شاخصي كه معرفي كرديد در مورد مقايسه ايران وهند كه مطلع صحبت‌ها بود(نوشتار آقاي علي نعمتي شهاب) بايد گفت كه همانجور كه قطعاً دقت كرديد از ده زير شاخص تشكيل دهنده شاخص انجام كسب‌وكار، ايران از نظر رتبه‌بندي در جهان دقيقا در پنج شاخص از هند عقب‌تر است و اين پنج شاخص همان‌هايي هستند كه من به صورت توصيفي و خودماني به برخي از آنها اشاره كردم:
    1- استخدام (حقوق كارفرما)
    2- ثبت دارايي (مالكيت)
    3- اخذ اعتبار بانكي
    4- محافظت از حقوق سرمايه‌گذار
    5- تجارت خارجي
    شما اگر ضريب همبستگي اين شاخص‌ها را با توليد ‌ناخالص داخلي(GDP)، شاخص كارامدي لجستيك(LPI)، شاخص تامين‌ مالي تجارت (TFI) را محاسبه كنيد خواهيد ديد كه همبستگي بسيار بالاي مستقيم (بين 0.8 تا 1) وجود دارد. اگر ميخواهيد صحت عرض‌ مرا بررسي كنيد اكثر اين‌ شاخص‌هاي مزتبط با اقتصاد و كارآمدي آن را ميتوانيد از (http://data.worldbank.org/indicator?display=default) برداريد.
    به هرحال همين پنج تا تفاوت كوچولو تفاوت‌هاي بزرگي را ايجادمي‌كند و نمي‌توان آن را فقط با كلمه دشواري كسب‌وكار توصيف كرد. اينها تقريباً همه چيز لازم براي تبديل دوتا دانشجو به دارندگان گوگل ياتبديل شركت از هم‌پاشيده‌اي مانند عصردانش‌افزار به اينفوسيس يا ويپرو است. اقتصاد كلان ناپايدار و زيرساخت نامتناسب با توسعه (مانند دادگاه و قانون نامناسب يا اصالت مالكيت) را نمي‌توان چيزي دانست كه با دقت و مراقبت و دورانديشي از كنار آن آهسته رد شد و بي نياز به ايمني اقتصادي بود، توسعه كسب‌و‌كاردانش محور در ايران مانند شنا كردن در خمير است باآسه رفتن و آسه آمدن ازشاخ گربه درامان نخواهيد ماند.
    حرف ازنااميدي نيست، صحبت ازآن است كه اولويت‌هاي جامعه فناوري اطلاعات و ارتباطات درايران همانطور كه شما به‌درستي اشاره كرديد متفاوت است و مشكلات آن از سيستم‌هاي فرادست آن به آن ارث رسيده است. قصد من هم نااميد كردن نيست بلكه ميخواهم كسب‌وكارهاي كوچك و نو شكوفا خود را باديگران مقايسه نكنند بلكه در حال بهبود مستمر وتعالي در مقايسه خودبا خود باشند زيرا هيچ مدلي از توسعه و تطبيق فناوري اطلاعات با نيازهي توسعه اي در جهان وجود ندارد كه شرايط فعلي ايران رااز مناظر اكونومتريك و سايكومتريك توصيف كند وما بايد به فكر توسعه مدل‌هاي خودمان براي ارتقاء فرصت‌هاي اقتصادي واجتماعي خودبااين ابزارباشيم و از همه مهمتر نقص‌هاي فردي واجتماعي خود را براي تشكيل كسب وكارهاي موفق وبزرگ در آي‌تي بشناسيم وجدي بگيريم. ” هرچند كه پير و خسته و ناتوان شدم” وليكن به باب اميدكه ميرسيم بايد گفت “هرگه كه ياد روي تو كردم جوان شدم.”يادمان نرفته است دكتر صنعتي در زماني زرنگار را در ايران فراگير كرد كه بيل گيتس هنوز ورد را در آمريكا فراگير نكرده بود.
    با تشكر از آقاي مهراني‌نژاد كه اين بحث را ايجاد ومديريت كردند آرزوي توفيق مستمربراي همه‌شما عزيزان .

  23. @madjidt البته در مورد مربوط به ثبت دارایی منظور دارایی ملکی است. در مورد اِعمال قراردادها اتفاقاً رتبه ایران خیلی هم بد نیست (۵۳).
    در کل که نظرات من و شما مخالفتی ندارند، دو روی یک سکه هستند. اما یک گله‌ی کلی دارم که چرا متخصصان ما به جای پراکندن و صحبت کردن در مورد تجربیات موفق و ناموفق برای کمک به افزایش موفقیت‌ها، روی مشکلات و نیمه خالی لیوان تمرکز می‌کنند، آن هم معمولاً با لحنی بازدارنده و ناامیدکننده که خواننده را از فعالیت باز می‌دارد و او را پیش از تلاش به شکست متقاعد می‌کند. من فرضیه‌ای دارم و آن این است که بخش بزرگی از عدم موفقیت‌ها، از جمله در صنعت فناوری اطلاعات ما، به خاطر این جو ناامیدی است که افراد را از تلاش جاه‌طلبانه و در عین حال عالمانه -که یگانه عنصر حیاتی هرگونه موفقیت بزرگ است- باز می‌دارد. فضای کسب و کار هند از ایران بهتر است ولی تصور نمی‌کنم اگر هندی‌ها با استناد به نقاط ضعفشان (مثل همین معیار Enforcing Contracts که فکر نمی‌کنم کم‌اهمیت باشد) تأسیس شرکت موفق را ناممکن می‌دانستند، شرکتی مثل اینفوسیس پدید می‌آمد. فراموش نکنیم که ویژگی ممتاز انسان قابلیت تطابق با هرگونه شرایط محیطی است. انسان‌ها تجربه می‌کنند، یاد می‌گیرند، فکر می‌کنند، خلاقیت به خرج می‌دهند، روش‌های خودشان را ابداع می‌کنند و کاستی‌های محیط را جبران می‌کنند. این قابلیت‌ها را در خودمان دست کم گرفته‌ایم.

  24. نظرات ابراز شده در مورد این نوشته، به اندازه نوشته اصلی سودمند و پربار اند…
    اما در پاسخ به @محمد عزیز باید اشاره کنم به عنوان یک فعال نرم افزاری و کسی که خودش چندسالی است شرکت داری می کند باید بگویم ما نمی خواهیم جو ناامیدی را گشترش دهیم،بلکه می خواهیم دوستان دیگر را آگاه کنیم که ایجاد و گسترش یک کسب و کار نرم افزاری به سادگی آنچه در برخی کشور ها می گذرد نیست که شما از گاراژ خانه خود شروع کنید و ظرف چندین سال یک شرکت بزرگ بین المللی داشته باشید. ماجرا همان است که آقای تهرانی در یک پاراگراف به ان اشاره کرده اند “در وزارت کار حکم کارفرما از قبل صادر شده است: کارفرما محکوم! در تامین اجتماعی حکم کارفرما از قبل حاضر شده است: کارفرما محکوم است!. در تشکیلات قضایی هم حکم کارفرمای شاکی از مدیرانش معلوم است: کارفرما ول معطل است! در تشکیلات قضایی حکم پیمانکار شاکی از کارفرمای دولتی نیز مشخص است: پیمانکار شاکی…خل است!در امور مالیاتی هم از پیش حکم شرکت ها مشخص است: شرکت دزد است! در تشکیلات امنیتی هم حکم مشخص است:………………………….”
    وقتی شرایط حمایتی اینگونه است، وقتی قوانین رعایت حقوق مولف یا حمایت از صادرات به آن شکل است، وقتی همه قوانین در ضد آن است که شما بزرگ شوید، وقتی …. همه هنر شما آن می شود که در چندین سال نهایتا یک شرکت کوچک یا متوسط داشته باشید که بلندترین برنامه آن سه ماهه یا حداکثر یک ساله باشد….
    همه اینها مربوط به زمانی است که شما یک شرکت “تولید کننده” نرم افزار باشید وگرنه واسطه گری و یا واردات و خرید و فروش سخت افزار وضع به مراتب بهتری دارند.
    در این اوضاع چگونه انتظار دارید صحبت از امید باشد و تشویق دیگران به خطایی که کرده ایم…
    اگر چه د این آشفته بازار، نمونه های موفق هم هستند اما شرکتهای مانند عصر دانش افزار کم نیستند، شرکتهای نرم افزاری که یا نتوانسته اند بزرگ شوند و یا اگر بزرگ شده اند، طول عمر کوتاهی پیدا کرده اند.
    همین!

  25. @علی آیا واقعاً در کشورهای دیگر واقعاً شرکت زدن به همین راحتی است؟ «شروع کردن از گاراژ» نباید ما را گول بزند. جایی خواندم که سالانه دو میلیون شرکت در آمریکا ورشکست می‌شوند و جای دیگری خواندم که تنها ۱۰ درصد شرکت‌ها پنج سال پس از تأسیس زنده می‌مانند، ما فقط شرکت‌های باقیمانده مثل گوگل و مایکروسافت را می‌بینیم نه شرکت‌های ورشکست شده را (که اتفاقاً خیلی‌هایشان ماجرایی بسیار مشابه عصر دانش افزار دارند). شرکت‌هایی هم که باقی می‌مانند تلاشی فراتر از حد تصور از خود نشان می‌دهند: در مصاحبه‌ای از بیزنس‌ویک با ملیسا مه‌یر مدیر محصول گوگل خواندم که در سال ۱۹۹۹ که گوگل هنوز نوپا بود مدتی هفته‌ای ۱۳۰ ساعت!! کار می‌کردند!
    هند هم تا قبل از دهه‌ی ۹۰ اقتصادی شبه‌سوسیالیستی داشت و مثل ما قوانین دست و پاگیر و جلوگیری‌کننده از شرکت‌های بزرگ زیاد داشت. این در حالی است که موفقیت صنعت نرم‌افزار هند از همان دهه‌ی ۸۰ شروع شد.
    فرمودید که نمونه‌های موفق هم هستند اما نمونه‌های ناموفق زیادند. خب چرا تجربیات این دو گروه را بازگو نکنیم تا دیگران از اشتباهاتی که ناموفق‌ها مرتکب شده‌اند بازبداریم و به الهام‌گیری از موفق‌ها تشویق کنیم؟
    ببینید صحبت من این نیست که امید واهی بدهیم. این که خودش نقض غرض است. باید «امید واقع‌بینانه و عالمانه» بدهیم. یعنی دیدن موفق‌ها و ناموفق‌ها با هم، با این نیت که موفقیت موفق‌هایی مثل همکاران‌سیستم را -که با وجود همین قوانین دست و پاگیر و محیط سخت موفق شده‌اند- تکرار کنیم. ولی این که مرتب ناله سر دهیم و انرژی و روحیه‌ی کارآفرینان بالقوه‌ی آینده را -که یکی از مهم‌ترین سرمایه‌های آن‌هاست- از آن‌ها بگیریم، نتیجه‌ای جز استمرار وضع فعلی صنعت نرم‌افزار نخواهد داشت. یادگیری از شکست‌های گذشته باید برای عدم تکرار در آینده باشد نه برای پاک کردن صورت مسأله.
    به عنوان نمونه‌ای از «امید واقع‌بینانه و عالمانه» دادن، به کتاب «عبور از طوفان: راهنمای کاربردی شرکت‌های نوپا در ایران» اشاره می‌کنم. این کتاب پر است از هشدارهایی در مورد سخت بودن کارآفرینی و این که اکثریت شکست می‌خورند و … ولی در عین حال گفته که اگر آمادگی این را دارید ادامه‌ی کتاب را بخوانید. این شیوه هم امید واهی نمی‌دهد و هم کسانی را که توانایی‌اش را دارند از روش‌های حل مشکلات آگاه و تشویق به فعالیت می‌کند.

  26. Pingback: The Coach » ماجرای یک شرکت ایرانی 2: رویای پرواز با بالهای خیالی

  27. @محمد
    مشکل عصر دانش مشکلی سیستمی است و مربوط به نوع تفکرات مدیران اصلی سازمان است که شرکت را شکل دادند و زمانی که سازمان بر اساس رانت(طرحهای رفع شکاف اطلاعاتی) و نه رقابتهای محیطی رشد قارچی میابد در حالیکه حتی قوانین ساده هنوز پا نگرقته طبیعی است که هر دستکاری در این چرخه منجر به سفوط خواهد شد. برای اصلاح قبل از تغییر باید مدیریت را به تیمی که دارای تفکر استراتژیک است سپرد تا مشکل را بدرستی تشخیص دهد سپس در پی درمان ان باشد این گونه مشکلات در کشور ما بسیارند متلا رشد حبابی تولید خودرو در مقابل نبود زیر بسترهای تردد خودرو منجر به ترافیک الودگی هوا افزایش امراض کاهش انگیزه کار و……..

  28. دکترهایی که از آکسفورد و … بدون دانستن اطلاعات لازم،تجویز کرده اند،بی سواد بودند.بی سوادتر مدیر شرکتی که یا اطلاعات غلط داده یا نمی دانسته در شرکتش چه خبر است.

  29. Pingback: کاراکتر » test » ماجرای یک شرکت ایرانی ۲: رویای پرواز با بالهای خیالی

  30. Pingback: The Coach » پر بازدیدترین مطالب اردیبهشت 89

  31. با سلام

    دوستان من بخاطر روابطی که با هیات مدیره و آقای منتصری داشتم شاید یه کم بیشتر در جریان اتفاقات باشم.
    و مساله به اون پیچیدگی که فکر میکنید نیست
    مساله اینه که شرکت بر اساس رانت بالا اومد و با تغییر مدیران دولتی و ناکارامدی مدیران وقت و شیطنت رقبایی که با ناحق از رقابت سالم با عصر دانش وا مونده بودند به زمین خورد.
    البته باید بگم آقای منتصری بسیار توانمند با جاه طلبی های خاص یک مدیر موفق بود که اگر در ایران متولد نمیشد حتما اسم و رسمی داشت.
    منم واقعا به دوره ای که با اون دوستان بودم افتخار میکنم
    ایده های بزرگی داشتند ولی بار کج هیچوقت به منزل نمیرسه

Leave A Reply